A "transformação digital" não começa na área de tecnologia

Este capítulo possui uma versão mais recente:

Sempre há riscos em tentativas de inovação. Dito isso, não correr nenhum risco provavelmente será ainda mais arriscado e prejudicial no longo prazo.
Vaughn Vernon

A transformação digital consiste na utilização de software para “ligar” os três “vetores exponenciais” – processamento, armazenamento e conectividade – a modelos de negócios e operacionais inovadores, revolucionando resultados. Ou seja, no lugar de utilizar software para “suportar” modelos de negócios e operacionais antigos, obtendo ganhos de produtividade e eficiência limitados, empresas digitalmente transformadas promovem rupturas, desenvolvendo modelos completamente novos, explorando a exponencialidade dos três vetores, partindo da sua capacidade de desenvolver software.

Três vetores para o crescimento exponencial

Entendemos que há três vetores sustentando o fenômeno das organizações exponenciais. Preparamos conteúdo em áudio e vídeo para explicar para você, com detalhes, cada um deles.

Acessar episódio

Bancos tradicionais, por exemplo, utilizam software, de maneira tremendamente eficiente, há décadas, para maximizar a eficiência na oferta competente de produtos e serviços financeiros. Bancos digitais, por outro lado, desenvolvem modelos de negócios e operacionais inovadores, completamente novos, a partir do entendimento das necessidades de mercado e da competência para desenvolver software. Temos observado bancos digitais redefinindo parâmetros de competição e “forçado” movimentação nos bancos tradicionais.

Somos uma empresa de tecnologia com espírito jovem e inovador que desenvolve soluções simples, seguras e digitais para sua vida financeira.

David Vélez - Presidente do Nubank

O varejo tradicional tem utilizado software para suportar a excelência de suas operações, oferecendo  produtos pelo melhor preço com prazos de entrega razoáveis. O varejo digital, por outro lado, tem criado formas completamente diferentes de vender e entregar valor, possíveis graças a excelência no desenvolvimento de software.

Varejistas tradicionais têm tentando atuar em versões digitais de seus negócios na esperança de “vender tudo”, competindo com seus competidores nativamente digitais. Enquanto isso, a Amazon tem utilizado sua competência digital para, utilizando análises massivas de dados, identificar padrões de consumo e criar “versões físicas” de suas lojas, apenas com os “produtos certos” para cada região. Já a Alibaba vende de tudo com quase nada, literalmente criando “apenas” a conexão digital entre consumidores e o poderoso ecossistema varejista chinês.

Enquanto o mercado editorial tradicional, por exemplo, tem problemas para definir quais livros devem promover em suas prateleiras e ocupar seus estoques, a Amazon, há muito tempo, vende tudo, entregando versões digitais de livros instantaneamente, por preços próximos das versões impressas (com custos muito menores) e imprimindo livros sob demanda, mantendo estoques em níveis ótimos. Aliás, a empresa vai mais longe facilitando autopublicação.

Se queremos ofertar todos os livros do mundo já publicados para os leitores, por que não ofertar também muitos bons livros que estão pelo mundo e ainda não foram publicados?

Jeff Bezos

Empresas tradicionais desenvolvem software no entorno de seus modelos de negócios e operacionais estabelecidos. Empresas transformadas digitalmente, desenvolvem modelos de negócios e operacionais novos no entorno de software, explorando o poder exponencial de processamento, armazenamento e conectividade.
0
Você concorda?x

Revisitando modelos de negócios e operacionais

Modelos de negócios são a definição de quais produtos e serviços uma organização oferece e para quem (que produtos para que consumidores); também como ocorrerá a coleta valor e de quem (quem paga e como). Ou seja, o modelo de negócios diz o que uma empresa faz; para quem; cobrando como, quanto e de quem.

Modelos operacionais tratam de como a empresa consegue produzir suas ofertas na quantidade ajustada (escala), com diversificação apropriada (escopo), ajustando processos e atividades para aprimorar a eficiência (aprendizado). Ou seja, o modelo operacional determina como e quanto uma empresa trabalha e onde evoluir.

Tradicionalmente, tanto modelos de negócios quanto modelos operacionais são definidos pela intencionalidade estratégica da organização (missão, visão e valores), baseada, sobretudo, nas “não mudanças”.

As 'não mudanças' estratégicas

Jeff Bezos ensina que a estratégia deve ser formulada, primariamente, sobre as “não mudanças”. Ou seja, características do negócio que devem permanecer verdadeiras nos próximos anos.

As “não mudanças” do varejo, segundo Bezos, são 1) atender bem os clientes, 2) oferecendo preços mais baixos e 3) prazos de entrega menores. Nenhuma empresa, atualmente, no varejo, tem demonstrado tanta eficiência para realizar suas “não mudanças” tão bem como a Amazon.

Em empresas transformadas digitalmente, as potencialidades dos três vetores exponenciais – processamento, armazenamento e conectividade – tangibilizadas por software, também impactam na definição dos modelos de negócios e operacionais, visando gerar resultados escaláveis.

A transformação digital não é, então, sobre como usar tecnologia para potencializar modelos de negócios e operacionais eficientes. Mas, sim, sobre como desenvolver modelos inovadores a partir das possibilidades tecnológicas.
0
Considerações?x

Modelos de negócios em tempos de transformação digital

A influência dos três vetores exponenciais, por meio de software, na elaboração de novos modelos de negócios tem feito emergir quatro fenômenos importantes: desagregação, desintermediação, desregulação e desacoplamento.

Modelos de negócio, mais que tecnologia, estão transformando o mercado

Interessado em saber mais sobre esses quatro fenômenos, com mais exemplos? Há um episódio do Tech&Biz, com áudio e vídeo, dedicado a esse tema!

Acessar episódio

A desagregação tem permitido o consumo de produtos e serviços  de interesse, “desmanchando” pacotes de venda. Ela é notória, por exemplo, na possibilidade de aquisição legal de uma ou poucas músicas de álbuns, no lugar de obrigar, sempre, a compra de volumes inteiros. Ou ainda, artigos de revistas, capítulos de livros, episódios de séries, canais de TV, etc. Na prática, a “distribuição digital” e a “comercialização granualar”, viabilizada por software e potencializada pelos “três vetores”, viabilizou modelos de negócios que, literalmente, têm transformado indústrias inteiras.

A desintermediação tem removido a quantidade de “intermediários” entre quem produz e quem consome. Plataformas de streaming, como Spotify e Youtube, por exemplo, permitem que produtores de nicho que, em modelos anteriores dificilmente teriam espaço ou atenção, comercializem seus produtos diretamente com quem os consome, pulverizando o conceito de conteúdo ou produtos de massa.

A desregulação tem reduzido barreiras de entrada para prestadores de serviço e fornecedores de produtos, tornando o tabuleiro competitivo mais “inclusivo”. A Uber, por exemplo, incluiu motoristas amadores no mercado de transporte individual, antes restrito por regulação. O AirBnB permitiu que donos de imóveis e instalações simples competissem com hotéis. O Youtube tem permitido a produção de programas de entretenimento muito longe dos canais de TV que operam sob concessão. O Nubank tem oferecido cada vez mais serviços financeiros, antes restritos ao grandes bancos.

Por fim, o desacoplamento tem fragmentado e influenciado as cadeias de valor de clientes, impulsionando estratégias de plataforma. A experiência física com produtos nas lojas, por exemplo, ficou desacoplada da compra, que agora acontece on-line – o que levou a BestBuy a modificar sua proposição central de “loja” para “vitrine” de produtos.

Modelos de negócios modernos são construídos em torno dos quatro fenômenos que destacamos aqui. Todos eles, são impulsionados pelos três vetores exponenciais e viabilizados por software. Na prática, a competição entre negócios tradicionais com outros pautados em desagregação, desintermediação, desregulação ou desacoplamento, é quase inviável – o que torna a transformação digital um imperativo.
0
Considerações?x

Modelos operacionais em tempos de transformação digital

A influência dos três vetores exponenciais, por meio de software, na evolução dos modelos operacionais tem redefinido conceitos clássicos quanto a gestão da escala e de escopo.

Até bem pouco tempo, empresas restringiam a quantidade de produtos ofertados (escopo), por exemplo, para aumentar a eficiência operacional. Os custos de setup nas fábricas, obrigavam produção em grandes lotes, tornado a relação de vendas na cadeia “empurrada”, no lugar de “puxada”. A consequência é que consumidores compravam “o que tinha”. Agora, vivemos a “era da personalização”.

A adoção de recursos digitais, nas fábricas, reduziu dramaticamente os custos de setup autorizando, inclusive, produção de lotes únicos, com poucas unidades. Já nos serviços, o uso de inteligências artificiais (processamento + dados + conectividade), tem acelerado o atendimento de cada vez mais gente, com pouco sacrifício a qualidade.

O atendimento remoto tem revolucionado a operação de serviços de saúde, consultorias especializadas e na indústria do entretenimento, permitindo atendimento de cada vez mais consumidores (escala) com custos totais cada vez menores, melhorando margens e reduzindo preços.

Análises táticas, que ocorriam em semanas, e estratégicas, que ocorriam em meses, agora podem ser instâneas. Afinal, o custo de “aquisição” de dados e informação tem caído dramaticamente, graças a “onipresença” do software. 

Em tempos de “criatividade cibernética”, modelos operacionais criados em torno do uso inteligente de software, explorando os três vetores exponenciais, são incomparáveis e imbatíveis na medida que não definem, como acontecia antigamente, limites para escala, escopo e aprendizagem.

Criatividade cibernética

Tecnologias estão extrapolando, há tempos, a visão de fazer mais, mais rápido, mais barato. Estamos chegando a um nível de sofisticação onde as máquinas conseguem, sob muitas perspectivas, serem criativas.

Entenda mais sobre esse conceito em um episódio do Tech&Biz, com áudio e vídeo.

Acessar episódio

Toda empresa é “uma empresa de software”

A definição dos modelos de negócios e operacional a partir de software (e da intencionalidade) promove este a parte do core de qualquer organização. Todos sabemos que core não se terceiriza! Uma empresa que não reconhece a necessidade de desenvolver vocação tecnológica, eventualmente, deixará de exisitir ou será irrelevante.

'Não somos uma empresa de tecnologia': afirmação ingênua e perigosa

Qualquer atividade, em qualquer organização, de qualquer ramo ou segmento, demanda, em maior ou menor escala, a utilização de sistemas de informação. Logo, excelência tecnológica, mesmo para empresas onde a receita não seja proveniente dela, é uma característica fundamental.

Entenda melhor essa ideia em um episódio do Tech&Biz disponível em áudio e vídeo

Acessar episódio

Eventualmente, empresas conseguem cumprir seu propósito utilizando apenas software desenvolvido por terceiros. Entretanto, na medida em que modelos operacionais se tornam mais digitais, emergem atividades que “ganham o jogo” que demandam customização maior do que a que é oferecida. Em algum momento, a utilização de software de terceiros para operacionalização completa dos modelos de negócio e operacionais representa risco sério para a competitividade por, eventualmente, tensionar o que é diferencial competitivo de uma organização a categoria de commodity.
0
Considerações?x

Software: comprar ou 'desenvolver em casa'?

Quando comprar software? Quando desenvolver em casa? Criamos alguns insights sobre como tomar essa decisão em um episódio com áudio e vídeo do Tech&Biz.

Acessar episódio

Para pensar…

A ideia central de transformação digital é, mais do que adotar software que suporta os modelos de negócios e operacional, desenvolver modelos de negócios e operacional que aproveitem todo o potencial dos “três vetores” – processamento, armazenamento e conectividade – a partir de software!

Esse entendimento dita que a tansformação digital não acontece, nas empresas, dentro das áreas de tecnologia, tampouco a partir delas. Mas, sim, a partir das demais áreas de negócio que passam a entender tecnologia como enabler.

Referências bibliográficas

IANSITI, Marco; LAKHANI, Karim. A era da inteligência artificial: como a transformação digital impõe novos desafios e soluções para os negócios de sucesso. São Paulo, Sp: Alfacon, 2021. 205 p.

SHWARTZ, Mark. A Seat at the Table: it leadership in the age of agility. Seattle, Wa: It Resolution Press, 2017. 313 p.

TEIXEIRA, Thales. Desvendando a Cadeia de Valor do Cliente. São Paulo, Sp: Alta Books, 2019. 352 p.

VERNON, Vaughn; JASKULA, Tomasz. Strategic Monoliths and Microservices: driving innovation using purposeful architecture. Boston, Ma: Addison-Wesley Professional, 2021. 352 p.

Compartilhe este capítulo:

Compartilhe:

Comentários

Participe da construção deste capítulo deixando seu comentário:

Inscrever-se
Notify of
guest
0 Comentários
Feedbacks interativos
Ver todos os comentários

AUTOR

Elemar Júnior

Fundador e CEO da EximiaCo, atua como tech trusted advisor ajudando diversas empresas a gerar mais resultados através da tecnologia. 

COAUTOR

Lucas Rezende

Consultor da EximiaCo, especialista em estratégias de inovação, sucesso do cliente e desenvolvimento de novos produtos.

Mentoria

para formação de CTOs e executivos de tecnologia

Práticas, conceitos, padrões e ferramentas de gestão e liderança tecnológica, de maneira efetiva, com base em cenários reais, para transformar resultados.

TECH

&

BIZ

-   Insights e provocações sobre tecnologia e negócios   -   

55 51 9 9942 0609  |  me@elemarjr.com

55 51 9 9942 0609  |  me@elemarjr.com

bullet-1.png

55 51 9 9942 0609   me@elemarjr.com

0
Quero saber a sua opinião, deixe seu comentáriox
()
x